近年来，中国银行业竞争格局持续分化，大型国有银行与全国性股份制银行凭借“资本+科技+生态”的三重优势，在零售金融、公司金融、跨境金融等领域持续挤压市场空间。而作为服务地方经济的重要力量，中小商业银行（含125家城商行、1600余家农商行、1300余家村镇银行，截至2024年末数据）正面临“内外交困”的发展困境：从外部看，利率市场化深化导致存款利率差异收窄，高息揽存的“价格武器”效果骤减；从内部看，2024年中小银行平均净息差仅1.6%，较国有大行低0.35个百分点，利润空间持续承压，同时科技投入年均不足3亿元（仅为国有大行的1/20），数字化能力难以满足客户需求。
据中国银行业协会2024年《中国银行业运行报告》，近三年有超过15%的中小银行因过度依赖高息揽存，导致负债成本率突破2.1%，部分机构甚至陷入“高息吸存—低收益放贷—利润下滑”的恶性循环。在此背景下，中小银行若继续固守“规模导向”的传统路径，将难以应对行业变革。本文认为，破局的核心在于“双向转型”：一方面，摆脱对高息揽存的路径依赖，转向以“专业化服务”构建核心能力；另一方面，深挖地缘优势，以“属地情感维系”打造不可复制的竞争壁垒，最终实现从“拼价格、拼规模”到“拼服务、拼黏性”的高质量发展转型。
一、高息揽存---饮鸩止渴的短期策略与转型紧迫性
高息揽存曾是中小银行在“负债为王”时代的核心手段。在2015-2020年利率市场化初期，中小银行通过推出“智能存款”“靠档计息存款”等产品，将5年期存款利率抬高至4.0%-4.5%（同期国有大行仅3.0%-3.2%），快速实现存款规模增长。但随着监管趋严与市场竞争加剧，这一策略的弊端已全面暴露，成为制约中小银行发展的“枷锁”。
（一）高息揽存的三大核心风险
盈利空间持续萎缩，资本补充能力弱化高息揽存直接推高负债成本，而资产端收益率受宏观经济与监管政策双重制约难以提升。以某东部省份农商行为例，2023年其为吸引存款，将3年期定期存款利率提至3.8%（较当地国有大行高0.8个百分点），导致当年负债成本率攀升至2.2%，而其发放的小微企业贷款平均利率仅4.3%，净息差收窄至1.45%，较2020年下降0.6个百分点；净利润同比下滑18%，资本充足率从12.1%降至10.8%，接近监管红线，丧失了通过利润留存补充资本的能力。
客户结构失衡，留存率极低。高息揽存吸引的多为“价格敏感型客户”，这类客户缺乏品牌忠诚度，仅以“利率高低”作为选择标准。中国银行业协会2024年调研显示，中小银行高息存款客户中，72%会在其他机构利率高出0.2个百分点以上时转移资金，客户平均留存周期不足1.5年，远低于国有大行3.8年的水平。某城商行2023年推出“年化4.0%的5年期存款”，短期内吸收存款50亿元，但6个月后因某股份制银行推出同期限4.1%的产品，近30亿元存款流失，导致银行流动性管理压力陡增。
抑制核心能力建设，陷入“低水平均衡”。过度依赖价格竞争会导致中小银行将资源集中于“吸存”而非“服务”。
2020-2023年，某中部地区农商行将60%的营销费用用于“存款返现、赠送礼品”（如存款10万元送家电、20万元返现500元），而用于产品研发、客户经理培训、科技系统升级的费用占比不足15%；其信贷产品仍以“抵押贷”为主，缺乏针对本地产业的定制化方案，风控仍依赖“人工尽调”，审批效率低下，最终在2024年本地小微企业信贷市场份额从18%降至12%。
（二）监管政策加速“去高息化”
为防范金融风险，监管部门已明确遏制高息揽存行为：2022年《关于规范商业银行存款利率管理有关事项的通知》要求存款利率市场化调整机制落地，中小银行存款利率浮动上限较国有大行低10-20个基点；2023-2024年，银保监会累计对68家中小银行开出“高息揽存罚单”，合计罚款超3亿元，处罚事由包括“通过第三方平台变相提高存款利率”“以‘存款送积分’‘积分兑现金’等方式违规返利”。在此背景下，中小银行“高息揽存”的空间已被全面压缩，转型成为必然选择。
二、科技短板---以“借力+聚焦”实现低成本突破
中小银行的科技短板并非“无法解决”——《中国中小银行数字化转型报告（2024）》显示，85%的中小银行科技困境源于“投入方向错位”，而非单纯的“资金不足”。大型银行追求“全栈式科技布局”（如自建云平台、研发AI算法），但中小银行无需复制这一路径，核心是通过“借力外部资源+聚焦本地需求”，以低成本实现科技赋能。
（一）“借力”通过开放合作降低科技门槛
中小银行应拥抱“开放银行（OpenBanking）”理念，与金融科技公司、地方政府科技平台合作，避免“重复造轮子”。具体可从三方面推进：
核心系统云化改造，降低运维成本。传统核心系统建设需投入10-20亿元，且每年运维费用占比15%，对中小银行而言难以承受。通过接入“银行核心系统云服务”，可将成本降低60%以上。引入BaaS（银行即服务）方案，快速上线产品。针对中小银行产品创新能力弱的问题，可通过采购金融科技公司的BaaS模块，快速搭建产品体系。例如，某中部城商行与京东科技合作，引入“供应链金融BaaS模块”，仅用2个月就上线“线上供应链金融平台”。平台接入本地20家核心企业（如家电制造、食品加工企业）的ERP系统，下游经销商可凭“核心企业订单”在线申请贷款，系统自动校验订单真实性，实现“申请—审批—放款”全流程线上化。上线半年服务小微企业300余家，放贷金额超15亿元，不良率控制在0.5%以下。共享智能风控模型，提升风险识别能力。中小银行单家机构的数据量有限，难以构建精准的风控模型。可通过加入“区域性风控数据联盟”，共享行业数据与模型。例如广东省“中小银行风控联盟”整合了省内120家中小银行的客户数据（含企业纳税、社保、水电费缴纳记录），并联合百融云创开发“小微企业信用评分模型”。
（二）“聚焦”科技投入瞄准本地客户核心需求
科技不是“炫技工具”，而是“服务本地客户的手段”。中小银行应避免追求“大而全”的数字化功能，聚焦本地客户的痛点需求，例如：
优化“长辈模式”，服务中老年客户。中小银行的客户中，45岁以上中老年群体占比超50%，这类客户对复杂的数字化操作接受度低。某北方农商行针对性优化手机银行“长辈模式”：字体放大至原来的1.5倍，去除“理财推荐”“基金销售”等复杂模块，仅保留“转账、存款、水电费缴纳”三大核心功能；新增“方言语音导航”（支持东北话、山东话等方言），客户说“我要转5000元给儿子”，系统即可自动跳转转账页面；设置“一键呼叫专属客户经理”按钮，客户遇到问题可直接连线熟悉的网点员工。该模式上线3个月，中老年客户月活率从35%提升至60%，手机银行转账笔数增长45%。
开发“本地商户助手”，服务小微企业主。本地小微企业主（如便利店、餐饮店老板）的核心需求是“便捷收款+经营分析”。某城商行开发“商户助手APP”，整合三大功能：一是“聚合收款”，支持微信、支付宝、银联二维码收款，到账资金直接进入银行账户，无需提现；二是“经营报表”，自动统计每日/每月销售额、客单价、热销商品，生成可视化图表；三是“应急贷款”，根据商户近3个月的收款流水，自动授予5万-50万元的信用额度，申请后10分钟内到账。该APP上线半年，接入本地商户2000余家，带动商户存款增长8亿元，发放商户贷款6亿元。
搭建“社区服务入口”，链接线下场景。中小银行网点多位于社区、乡镇，可通过科技手段将网点与本地生活场景结合。例如，某上海社区银行在手机银行上线“社区服务模块”。客户可在线预约网点的“免费理财咨询”“社保查询”服务；可通过APP缴纳社区物业费、停车费；可参与社区组织的“亲子活动”“健康讲座”报名。同时，网点设置“智能服务终端”，客户扫码登录后即可打印社保清单、公积金明细，无需排队。
三、专业化服务---构建“小而美、专而精”的核心能力
当价格竞争失效、科技差距可通过合作弥补时，“服务专业性”成为中小银行的核心竞争力。中小银行无需与大型银行比拼“全品类服务”，而应聚焦“本地产业、本地客户”，打造“人无我有、人有我优”的专业化服务体系。
（一）聚焦本地特色产业，提供“产业定制化金融方案”
中小银行根植地方，对本地产业的产业链结构、经营周期、风险特征有着天然的洞察力。应围绕本地支柱产业（如制造业、农业、文旅业），组建“行业服务专班”，设计全周期金融方案。
案例1：浙江某城商行服务纺织产业
当地是全国知名的纺织产业集群，拥有纺织企业2000余家，年产值超500亿元，产业链涵盖“化纤原料—纺纱—织布—服装加工”。该行组建“纺织行业金融服务专班”（含行业研究员2名、客户经理8名、风控专员3名），深入调研后推出“纺企全周期服务方案”：
原料采购阶段：提供“订单贷”，纺企凭与化纤厂的采购合同，可申请最高300万元的信用贷款，利率按LPR减20BP（2024年执行利率3.45%），贷款资金直接支付给化纤厂，避免挪用；
生产阶段：提供“设备抵押贷”，将纺织机械的抵押率从行业平均50%提升至60%，同时允许“以旧换新”（旧设备未还清贷款即可抵押新设备）；
销售阶段：提供“应收账款保理”，对接下游服装品牌企业（如森马、太平鸟），纺企将应收账款确权后，可即时贴现，贴现利率低至3.8%，且无需额外提供抵押；
资金管理阶段：为纺企提供“外汇避险服务”，针对出口型纺企，设计“远期结售汇+期权”组合产品，帮助企业锁定汇率风险，2024年为企业节省汇兑成本超2000万元。
该方案推出1年，服务纺织企业420家，放贷金额超35亿元，纺织产业贷款占该行公司贷款比重从25%提升至40%，不良率控制在0.8%以下，远低于行业1.5%的平均水平。
案例2：河南某农商行服务粮食种植产业
当地是产粮大县，常年粮食种植面积超100万亩，农户5万余户。该行联合县农业农村局、粮食局，推出“粮食种植全链条金融服务”：
种植前：提供“农资贷”，农户凭土地承包合同，可申请最高10万元的信用贷款，用于购买种子、化肥、农药，贷款期限与种植周期匹配（6-9个月），利率按LPR减30BP；
种植中：与县农业技术推广中心合作，为贷款农户免费提供“农技指导”（如病虫害防治、节水灌溉技术），同时推出“农业保险联动”，农户购买小麦保险后，保费的20%由银行补贴；
收获后：与本地粮食收购企业（如中储粮直属库）合作，推出“粮款监管贷”，农户将粮食卖给收购企业后，粮款直接进入银行监管账户，优先偿还贷款，剩余部分实时划至农户账户；
淡季增收：为农户提供“务工贷”，在粮食收割后，农户若外出务工需要路费、生活费，可申请最高5万元的短期信用贷款，利率按LPR执行，无需抵押。
2024年，该行发放粮食种植相关贷款8亿元，服务农户1.2万户，农户贷款覆盖率从30%提升至45%，不良率仅0.6%，同时带动农户存款增长5亿元。
（二）转型客户经理角色，打造“本地金融顾问”团队
客户经理是中小银行服务客户的“核心触点”。传统“拉存款、放贷款”的单一角色已无法满足客户需求，应转型为“客户的金融顾问”，提供“财务规划+风险规避+资源对接”的综合服务。
建立“1+3”系统化培训体系某城商行推出“金融顾问培养计划”，培训周期为4个月，采用“1个月集中培训+3个月实操带教”模式：
集中培训：邀请高校经济学院教授讲解“宏观经济与利率走势”，联合税务局专家开展“企业财税合规实操”（如小规模纳税人免税政策、增值税抵扣技巧），邀请第三方理财师培训“家庭资产配置”（如“4321法则”“养老理财规划”）；
实操带教：安排客户经理跟随“行业资深顾问”跑客户，学习“如何挖掘客户潜在需求”（如企业主的子女教育规划、农户的养老需求）、“如何设计个性化方案”（如为二胎家庭推荐“教育金保险+稳健理财”组合）；
考核认证：培训结束后，通过“客户财务规划方案答辩”考核（由行内专家、客户代表组成评审组），合格者授予“金融顾问”资质，方可独立服务客户。
调整考核机制，引导服务导向摒弃“以存款规模为核心”的考核方式，转向“三维考核体系”：
客户满意度（权重40%）：每季度通过第三方机构开展客户调研，指标包括“服务响应速度”“方案贴合度”“专业知识水平”；
财务规划落地率（权重30%）：统计客户根据方案配置理财、保险、信贷产品的金额占比，如客户接受“养老理财规划”后，实际购买养老理财的金额；
合规评分（权重30%）：考核是否存在误导销售、违规放贷等行为，若出现合规问题，直接扣除全部考核得分。
（三）构建“线上线下融合（OMO）”的服务闭环
中小银行的优势在于“线下网点的亲近感”与“线上服务的便捷性”，应通过数据打通，实现“线上获客—线下服务—线上跟进”的闭环，提升客户体验。
某农商行打造“OMO服务模式”的具体实践：
线上精准获客：通过手机银行、微信公众号发布“本地专属服务预约”（如“小微企业信贷咨询”“家庭财务规划”），客户填写需求后，系统根据“客户地址+需求类型”自动匹配对应网点的客户经理，1小时内客户经理与客户联系，确认服务时间；
线下深度服务：客户到店后，客户经理通过“智能终端”调取客户的线上预约信息、资产情况、风险偏好（如客户在手机银行填写的“风险承受能力测评”结果），无需重复询问；针对大额信贷、家族信托等复杂业务，客户经理邀请行内专家（如风控专员、理财师）共同为客户讲解方案，客户确认后，通过终端在线签署协议，无需纸质材料；
线上持续跟进：服务结束后，系统自动向客户推送“服务报告”（如“信贷方案摘要”“财务规划建议清单”）；后续，根据客户需求定期推送相关信息（如客户购买的理财到期前3天，推送“到期续购建议”；企业客户的纳税申报期前，推送“财税合规提醒”）；客户经理通过企业微信添加客户为好友，实时解答客户疑问，如客户发送“贷款还款金额”，自动回复当月应还金额及还款日期。
四、属地情感纽带：打造大型银行难以复制的“护城河”
如果说专业化服务是中小银行的“硬实力”，那么“属地情感纽带”就是其“软实力”。大型银行网点遍布全国，但难以深入本地社区、乡镇的“熟人社会”；而中小银行生于本地、长于本地，可通过“社区深耕、文化绑定、熟人信任”，建立与客户的情感连接，形成不可复制的竞争优势。
（一）深耕社区与乡镇，做“有温度的社区银行”
中小银行的网点多位于社区、乡镇，应跳出“交易场所”的定位，成为“社区生活伙伴”，通过高频次、有温度的互动，增强客户黏性。
上海某社区银行的“社区伙伴计划”：
金融知识普及常态化：每月第二周周六举办“社区金融课堂”，邀请民警讲解“电信诈骗案例”（如“冒充客服退款”“虚假投资平台”），邀请银行理财师讲解“养老金规划”“青少年财商教育”，课堂设置互动环节（如“防骗知识问答”），答对的居民可获得“社区超市优惠券”；
便民服务下沉：与社区物业合作，在网点设立“便民服务站”，提供免费服务：代收快递（每天最多代收50件，客户凭身份证领取）、代缴水电费（支持现金、扫码，解决老年人“不会用手机缴费”的问题）、打印复印（每月前10张免费，超出部分0.5元/张）；网点员工每周2次上门为行动不便的老人提供“存折取款”“社保查询”服务；
社区公益活动：节假日开展主题公益活动，如重阳节组织员工到社区养老院慰问，为老人免费测血压、剪指甲，赠送定制的“老年防骗手册”；春节前举办“写春联送福字”活动，邀请本地书法家到网点为居民写春联；暑假期间开展“青少年财商夏令营”，组织社区孩子学习“如何管理零花钱”“认识银行功能”。
（二）绑定本地文化与发展，强化“家乡银行”认同
中小银行的品牌形象应与“本地文化、本地发展”深度绑定，让客户感受到“选择本地银行，就是支持家乡发展”，从而增强品牌认同感。
四川某城商行的“本地文化绑定”实践：
支持非遗文化传承，赞助本地“川剧文化节”，每年投入200万元用于川剧演员培养、剧目创新；推出“川剧非遗主题信用卡”，卡面印有川剧经典脸谱（如“关羽”“穆桂英”“白蛇”），持卡人每消费1笔，银行捐赠0.1元至“川剧非遗保护基金”；在网点设立“川剧文化角”，摆放川剧服饰、道具模型（如变脸脸谱、水袖），每月邀请川剧演员到网点表演“变脸”“吐火”等片段，居民可免费观看、体验；
助力乡村振兴，推出“乡村振兴贷”，针对本地乡村旅游、特色农业（如柠檬种植、茶叶加工）的经营主体，提供利率优惠（较普通贷款低0.5个百分点），同时承诺“每发放1笔乡村振兴贷，捐赠100元用于乡村基础设施建设”（如修路、建文化广场）；每年组织“金融助农直播”，邀请县领导、农业专家、种植大户走进直播间，介绍本地特色农产品，帮助农户拓宽销售渠道，2024年通过直播带动农产品销售超5000万元；
讲好本地故事，在银行官网、微信公众号开设“本地人物专栏”，讲述本地企业家、农户与银行的合作故事，如“从3万元贷款到年销千万的柠檬种植户”“银行助力本地服装厂打开东南亚市场”；制作“本地发展纪录片”，记录银行支持本地产业、社区建设的历程，在网点电视、本地电视台播放。
（三）依托“熟人社会”，建立基于信任的服务机制
在县域、乡镇市场，“熟人社会”特征明显，人际关系网络对客户选择影响显著。中小银行的员工多为本地人，与客户存在地缘、亲缘关系，可利用这一优势建立信任机制，降低信息不对称。
河南某乡镇农商行的“熟人信任机制”建设：
“一村一客户经理”制度，每个客户经理负责1-2个行政村，每周至少3天驻村走访，建立“农户档案”——不仅记录农户的家庭人口、种植作物、养殖规模、家庭收入等基础信息，还包括“家庭重要节点”（如老人生日、子女升学、婚嫁）、“经营困难”（如缺水、销路不畅）；客户经理每月向村“两委”汇报农户需求，协助解决实际问题，如为缺水的农户联系县水利局协调灌溉用水，为滞销的养殖户对接本地屠宰场；
“村‘两委’+银行”联动服务，与村“两委”合作，在每个行政村设立“金融服务点”，由村支书或村会计担任“金融联络员”——联络员协助收集农户贷款需求、传递金融知识（如发放“防骗手册”），并对农户的信用状况进行初步推荐；客户经理根据联络员的推荐，结合“农户档案”开展贷前调查，缩短审批时间（从原来的7天缩短至3天）；
“熟人式”客户维护，客户经理在农户的重要节点送上祝福，如老人过生日时上门送蛋糕，子女升学时送“学习用品礼包”；在乡镇集市、庙会等热闹场合，设置“银行服务摊位”，为农户提供“免费手机充电”“零钱兑换”服务，同时讲解存款、贷款产品；定期组织“农户座谈会”，邀请有贷款需求的农户、已获得贷款的农户共同参与，分享经营经验，增强信任。
五、回归本源，走差异化高质量发展之路
中小商业银行的“破局之道”，本质是“回归金融服务本源”——摆脱对“规模”“价格”的盲目追求，聚焦“服务本地经济、服务本地客户”的核心定位，以“专业化服务”构建硬实力，以“属地情感维系”打造软实力，最终实现差异化发展。
从实践案例来看，转型成功的中小银行均具备三大特征：一是“不与大行拼全面，只与大行拼特色”，围绕本地产业、本地客户打造专属服务；二是“科技不追求领先，只追求实用”，通过外部合作降低成本，聚焦本地客户痛点需求；三是“不做冷冰冰的金融机构，要做有温度的家乡银行”，通过社区深耕、文化绑定、熟人信任，建立与客户的情感连接。
未来，随着银行业竞争进一步加剧，“差异化”将成为中小银行的生存之本。唯有坚守“本地”定位，深耕“服务”与“情感”，将自身深深嵌入地方经济与社会的肌理之中，成为本地客户“离不开、信得过、靠得住”的金融伙伴，中小商业银行才能在激烈的市场竞争中找到自己的生态位，真正实现从“小银行”到“小而美的银行”的蜕变，为中国银行业的多元化发展注入持久活力。
来源：电子银行网